Francisco Durand, reconocido investigador peruano de los grupos de poder económico, conversó con Ojo-Publico.com a raíz de la presentación de su último libro Odebrecht: La empresa que capturaba gobiernos, en donde explica los mecanismos de este compañía para captar a las altas esferas del poder.

A horas de haber aterrizado procedente de Alemania, en donde labora como investigador en la Universidad Libre de Berlín, Francisco Durand, investigador y experto en ciencias políticas, conversó con Ojo-Publico.com sobre su publicación Odebrecht, la empresa que capturaba gobiernos. Este libro, presentado en el marco de la Feria Ricardo Palma, explica cómo la cuestionada constructora brasileña operó y penetró en las altas esferas del poder peruano.

Durand es un reconocido sociólogo e investigador de la incursión del poder empresarial en la política peruana. Entre sus investigaciones destaca un exhaustivo análisis de los más de 100 años de trayectoria de la familia Romero del Banco de Crédito, así como su libro Los doce apóstoles de la economía peruana, que describe a los principales grupos de poder económico del Perú.

Su última publicación detalla, en cerca de 300 páginas, la historia de la sucursal peruana de Odebrecht y analiza tres de sus obras emblemáticas en el país, sobre las que además pesan investigaciones por presuntos actos de corrupción: el Metro de Lima, la Interoceánica Sur y el proyecto de irrigación Olmos.

 “Las obras públicas vinculadas al Caso Lava Jato revelan algo más que simples crímenes económicos: detrás hay una trama íntima sobre cómo se manejan las empresas y se dirigen los gobiernos”, reflexiona Durand en su último libro.

¿Qué encontrará en su libro un lector que se inicia en el Caso Lava Jato?

La historia de la empresa desde sus inicios hasta que se convierte en un importante grupo brasileño y en una de las primeras constructoras en internacionalizarse. El libro además analiza el modelo de negocios que desarrolló la familia Odebrecht y lo que yo llamo 'el modelo de influencia'; es decir, el sistema usado para acceder al Estado, obtener contratos y concesiones favorables, e inflar los costos y utilidades. En este contexto, jalo el hilo de la madeja hasta llegar al caso peruano y las obras donde actuó el mecanismo diseñado por este grupo empresarial.

Ante la abundancia de información disponible, ¿usted implementó una metodología especial en su investigación?

Hay un mar de información: cientos de miles de documentos y de horas de grabación de testimonios. Primero, tuve que entender el modus operandi de la empresa, a partir del acuerdo de culpabilidad ante la justicia de Estados Unidos, y del funcionamiento del departamento de operaciones estructuradas. Segundo, analicé este mecanismo en obras específicas: el Metro de Lima, la carretera Interoceánica Sur y el proyecto Olmos. Fue vital para la investigación el uso de una línea de tiempo con los actores, sus reuniones, decisiones y resultados.

Odebrecht aprovechó la dictadura militar en Brasil para convertirse en una de las mayores constructoras de ese país, ¿en Perú hubo alguna coyuntura política para que esta compañía se expandiera?

Cuando terminó el 'milagro brasileño', las empresas salieron al exterior para mantener sus niveles de crecimiento. En este proceso, la compañía aprendió que países como Angola y Mozambique son semejantes culturalmente, y una empresa se internacionaliza porque entiende cómo operan los países. En el Perú, la penetración ocurrió durante el primer gobierno de Alberto Fujimori (1990-1995). Odebrecht hizo su primera obra en el exterior en el Perú en 1979, y desde entonces ha hecho 65 obras, de las cuales 30 se hicieron en la década de los 90, y unas 32 más a partir del gobierno de Alejandro Toledo.

El Perú fue un 'hub operativo' para que Odebrecht desarrolle mecanismos de influencia en el Estado. ¿Cuál fue el papel de personajes como Jorge Barata, jefe de la división peruana de la constructora?

Se sintieron muy cómodos, como en su casa. Fueron recibidos por los gobiernos, tenían el apoyo de los ministros. Odebrecht se convirtió en los '90 en la constructora más importante del país. La compañía tenía socios de primer nivel como Graña y Montero, que además le permitían el apoyo con el grupo El Comercio. También les fue fácil contactarse con gremios como la Confiep [Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas].

En su libro también identifica una 'teología' en la estructura corporativa, en donde los trabajadores obedecían un dogma que negaba la realidad y eliminaba el sentido común.

Odebrecht –aunque reclaman que estuvieron a la vanguardia de los grandes cambios– es un grupo que está muy a tono de las tendencias internacionales de la corporación. Marcelo Odebrecht estudió en una de las mejores escuelas de negocio de Suiza y es allí donde le transmiten estas reformas para fidelizar a los trabajadores. Pero hay algo propio de Odebrecht: como hijos de inmigrantes alemanes luteranos aplicaron una ética protestante ‘acriollada’. Crearon esta Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO) que es una teología. Entrenaban a los jóvenes para que asumieran el compromiso de dedicación total y veneración al líder. Es casi una práctica religiosa. Este modelo desarrollado en Brasil se convierte luego en un manual que se aplica a todos los paises de América Latina.

¿Cómo funcionaban los niveles de influencia de Odebrecht en su esquema de corrupción y cuáles fueron sus mecanismos de captura del Estado?

Ellos recurrían a todos los mecanismos: los legales, los dudosos o poco éticos y los abiertamente ilegales. Su objetivo era tener relaciones al más alto nivel en cada país. Tenían además buenas relaciones con la prensa y los grandes gremios empresariales. Sin embargo, el elemento central era ganar una obra pública para inflar los costos. Para esto diseñaron un sistema de influencias que iniciaba en la financiación de campañas electorales. Ellos apuntaban a donde disparar a partir de la financiación de campañas y la entrega de dinero bajo la mesa a través de la Caja 2. Según Marcelo Odebrecht, la financiación [de campañas] creaba una deuda per se futura, que era cobrada a través de reuniones en donde convencían a presidentes y ministros de hacer obras y de entrar en el mecanismo de la corrupción.

¿Qué factores políticos y sociales fueron fundamentales para evidenciar la corrupción de Odebrecht?

Primero, la empresa se internacionalizó y llevó sus prácticas a países con mejores sistemas de fiscalización, en donde el riesgo de que los cojan con las manos en la masa era mayor, como ocurrió en los Estados Unidos. Segundo, las tecnologías de la información permitieron compartir en tiempo real miles de documentos y conectar entre sí a académicos y periodistas. Los hackers además pueden acceder a una masa de información documental que ayudó a atacar cabos. Tercero, la insólita colaboración internacional de las fiscalías. En Perú no se descubrió nada, la alerta llegó desde Estados Unidos y Brasil. Esto activó a nuestra ‘atortugada’ fiscalía. La colaboración internacional y el elemento jurídico de la colaboración eficaz han sido fundamentales en este desnudamiento del poder económico.

¿Solo será posible avanzar con las investigaciones en Perú con información remitida desde Brasil?

La Fiscalía y el Congreso han generado información específica, sobre la cual deberíamos hacer solicitudes a Brasil. Esperamos que haya fiscales con la voluntad de hacer honor a su nombre y trabajar con la base documental obtenida con testimonios. Todavía no tengo claro si vamos a avanzar o quedarnos estancados en las investigaciones por corrupción vinculadas a Odebrecht.

En su publicación señala que la élite económica no va a perder todo y puede ‘reinstitucionalizarse’, ¿eso será posible con la constructora Odebrecht?

Ese es el acuerdo en Estados Unidos: ‘Paga lo que se te ha dicho que debes, limpia tu casa y vuelve al mercado’. Para eso necesitan cerrar el caso peruano, vender sus activos y, a partir de esos fondos, pasar a una nueva etapa en su vida corporativa. Probablemente no los tengamos mucho en el Perú, pero en Brasil y el resto del mundo van a seguir operando bajo la premisa de que ahora son una empresa sana.

Sus ingresos cayeron casi u$s 14 millones en dos años, pasaron de 200.000 empleados a 60.000 en el mundo y en la Argentina hoy sólo trabajan en dos proyectos

Luego de un perfil bajísimo en el país, la constructora brasileña decidió volver a hablar. Con una presentación antes un grupo de periodistas en un reconocido hotel, la empresa busca mostrar todas las acciones que está llevando a acabo en los últimos dos años para que la firma vuelva a recuperar la reputación perdida.

“Ya estamos listos para hacer negocio sin riesgos”, fue el mensaje de Olga Ponte, la interlocutora de la compañía y responsable de Conformidad a nivel mundial y encargada de lavar su imagen.

Con acuerdos de lenidad firmados con 10 países, la empresa también quiere lograr dejar el pasado atrás en la Argentina, Angola y Venezuela con quien aún no ha podido hacerlo. “Estamos sentados a la mesa para discutir el acuerdo y el intercambio de información se está dando”, remarcó Paulo Levita, director de Administración y Finanzas Odebrecht Ingeniería & Construcción Argentina. Sin embargo, los ejecutivos no dieron detalles del tema.

“El tiempo está pasando y los otros países ya firmaron. Esto puede ser interpretado por el mundo. No por nosotros que estamos sentados a al mesa”, agregó Ponte, quien remarcó quiénes eran los otros dos países que, al igual que la Argentina, no cerraron el tema.

Es que con el escándalo del Lava Jato, la empresa no sólo perdió los u$s 2800 millones que debe pagar como multa en 23 años sino que, además, perdió un gran número de proyectos. Según los propios números de la empresa, en 2015 tuvo ingresos netos por 124.000 millones de reales (u$s 32,’7 millones), mientras que en 2017 sólo llegaron a R$ 72.000 millones (u$s 19 millones).

Así pasó de tener 200.000 empleados en 2015 a 60.000 en la actualidad. En la Argentina, donde en 2017 facturó $ 2170 millones la situación no es muy diferentes. Del pico de 10.000 colaboradores en 2012/2013 pasaron a 800 hoy, con dos obras en ejecución (el gasoducto de Córdoba y la Centra Térmica de Rosario) y otras dos centrales térmicas en fase de consultoría (Ezeiza y Río IV). Todos proyectos privados. “Podemos colaborar bastante con la economía argentina”, señaló Levita, quien agregó que tienen posibilidades de financiamiento externo necesario para los PPP.

“Las conversaciones para llegar al acuerdo comenzaron a inicios de 2017, casi dos años. En Brasil llevaron un año. No quiero pensar que estamos retrasados”, concluyó el ejecutivo instalado en la Argentina.

Luego del escándalo, Odebrecht armó un área de Compliance independiente que reporta directamente al Consejo (antes dependía de Asuntos jurídicos). La misma depende de Ponte y tiene 81 personas dedicadas 100% al sector y cuenta con un presupuesto de más de u$s 19 millones (72,5 millones de reales en 2017).

La empresa, que ya no tiene a nadie de la familia Odebrecht en puestos operativos, es la única firma en el mundo auditada por dos autoridades: el Ministerio Público de Brasil y el Ministerio de Justicia de los Estados Unidos.

El monitoreo es hasta finales de 2019. “En estos dos años tenemos que mandar el 100% de la información financiera, desde la mínima transferencia que hacemos y después vienen a la Argentina y van a los proyectos para entrevistar a contratistas, proveedores, responsables de proyectos. Lo hacen en dos grupos para corroborar la información”, cuenta con detalle el ejecutivo.

Por otro lado, cambiaron el Consejo de Administración, que hoy está compuesto por un 66% de integrantes independientes. Además formaron un Consejo Global con personal reconocidas en el mundo como George Kell, fundador del Pacto Global o Jeremy Brook, líder del Consejo de Negocios de Transparencia Internacional.

Y, en mayo de 207, pusieron en marcha un canal de denuncias anónimo.

“No vemos la multa o el monitoreo como un penalidad sino como una garantía de seguir sobreviviendo”, concluye Ponte.